Jak w obecnej sytuacji rozsądnie optymalizować koszty? Jak przesuwać budżety, żeby zadbać zarówno o przetrwanie jak i efektywność?
Na te i inne pytania od ponad miesiąca zarządy firm starają się znaleźć najlepszą odpowiedź, analizując konsekwencje kryzysu spowodowanego przez pandemię wirusa COVID-19.
Większość zarządów jest w stałym kontakcie z Klientami oraz dostawcami i podjęła już odpowiednie decyzje. Z kolei większość szefów HR stawia pytania o to, jak teraz zadbać o ludzi, dać im poczucie bezpieczeństwa oraz – oczywiście – jak zarządzać budżetami na rekrutacje, szkolenia, rozwój oraz EB?
Dzięki temu artykułowi dowiesz się, dlaczego na rynku pracodawców wygrają Ci, którzy zatroszczą się o talenty i ich efektywność w perspektywie nie krótszej niż 12-24 miesięcy oraz poznasz narzędzie, które pomaga szefom HR obliczyć zwrot z inwestycji w HR i EB.
DLACZEGO KLUCZOWA JEST DŁUGOFALOWA PERSPEKTYWA?
Zarządy podjęły lub właśnie podejmują decyzje o obcinaniu niektórych budżetów i inwestycji. Firmy rezygnują z benefitów dla Pracowników i decydując się na (chwilowe?) zmniejszenie zatrudnienia. Zdarza się redukcja pensji i okresowe wakacje dla nawet 30% kadry. Trudność nie polega jednak na tym, aby „robić oszczędności”. Wyzwaniem jest znaleźć takie rozwiązanie, aby „lekarstwo nie było gorsze niż choroba”.
Z perspektywy finansowej, niedopasowanie zasobów ludzkich (nadwyżka) jest bardzo odczuwalne i zmusza do szybkich decyzji. Dla biznesu jednak, równie dotkliwe co straty są utracone możliwości i zaniżona efektywność. Odczuwamy je znacznie słabiej bo nie wiążą się z bezpośrednim zagrożeniem i dlatego właśnie trzeba o nich pamiętać „bardziej” gdy nowe ręce do pracy znów będą potrzebne!
Wyzwaniem szefów HR dużych i średnich firm jest więc teraz, bardziej niż kiedykolwiek, określenie biznesowej wartości, pozornie „niemierzalnych”, parametrów takich jak: zaangażowanie, bezpieczeństwo zatrudnienia czy lojalność Pracowników oraz marka pracodawcy czy kultura biznesowa. Zwłaszcza, w czasach gdy łatwiej jest zwolnić Pracownika niż znaleźć kupca na maszynę.
DROGI NA SKRÓTY – CZY TO NA PEWNO DOBRE DECYZJE?
Biorąc pod uwagę przykładowy budżet HR, w którym 75% stanowią wynagrodzenia, czy trudno jest sobie wyobrazić, w jaki sposób najłatwiej zaoszczędzić pieniądze? Ale zamiast zwalniać, można redukować szkolenia, kasować premie (bo nadwyżki zniknęły), wycofać się z budowania marki pracodawcy (marka oznacza dziś luksus) lub rozwiązywać rezerwy. W sytuacji kryzysu cięcia wiszą nad firmą jak miecz nad Damoklesem i teraz łatwo jest uzasadniać powyższe decyzje. Ale czy to oznacza, że są właściwe?
Drogi na skróty często wydają się racjonalne, ale dają korzyści w wąskiej perspektywie. Żeby to dostrzec, warto spojrzeć na problem z innej strony i zadać pytanie: co powinno być uzasadnieniem naszej decyzji? Oszczędność czy efektywność? A tu jak mantrę należy powtarzać, że krótkoterminowe działania rzadko będą optymalne z długofalowej perspektywy.
ANALIZA PRZYPADKU: ZWALNIAĆ/NIE ZWALNIAĆ ?
Żeby pokazać pułapki myślenia w podejmowaniu decyzji biznesowych przeanalizuję dwa dominujące scenariusze decyzji z obszaru HR, które krótkoterminowo wiążą się z takim samym poziomem oszczędności.
Pokażę jak uleganie tzw. „drogom na skróty” utrudnia podjęcie racjonalnej decyzji biznesowej. Następnie, porównamy oba scenariusze przy założeniu, że biznes wróci do normy po 6 miesiącach. Przyjmijmy w każdym scenariuszu ruch o 20%.
- Scenariusz A: zwolnić 20% Pracowników i zachować wynagrodzenie pozostałym
- Scenariusz B: zredukować o 20% wynagrodzenie wszystkim Pracownikom i utrzymać zatrudnienie.
Możesz od razu przejść do wniosków, ale pamiętaj, że liczby to Twoje argumenty.
Dla Pracodawcy Scenariusz B (redukcja wynagrodzeń) jest droższy od Scenariusza A (zwolnienia) o 4,4 tys. na jednego pracownika (w czasie 6 miesięcy). Przy 100 Pracownikach to 440 tys. PLN. Czy ta inwestycja się opłaca także w dłuższym okresie?
WNIOSKI Z ANALIZY: TO TYLKO LICZBY?
Nawet w kryzysie możemy podejmować decyzje, których zwrot z inwestycji jest krótszy niż jeden rok. Scenariusz A. „Zwolnienie 20% załogi” daje w ciągu 6 miesięcy oszczędność 14 tys. PLN na Pracownika, ale scenariusz B. „Redukcja 20% wynagrodzenia” tylko 4,4 tys. PLN mniej.
Drugi wariant umożliwia natomiast trwałą poprawę rentowności w firmie, bo zapewnia zatrudnienie wszystkim ludziom, kiedy nie ma popytu na ich pracę. I czasem nie ma co się zastanawiać czy zwolnić „najlepszych” czy „najgorszych” bo im lepszy masz zespół, tym większe i bardziej trwałe usprawnienia wypracujecie.
Wytworzonymi oszczędnościami możesz podzielić się z Pracownikami, a w efekcie zmniejszyć rotację, zwiększyć skuteczność rekrutacji lub poprawić markę pracodawcy. Oszczędności mogą zmniejszyć utracone korzyści.
Czy to są tylko liczby? Tak, ale to także sposób myślenia o przełożeniu parametrów HR-owych na efekty biznesowe. Wyniki zależą od wewnętrznych parametrów każdej firmy. Tobie pozostaje wybór najlepszego scenariusza.
JAKI JEST WPŁYW STRATEGII HR NA WYNIKI BIZNESOWE?
Wracając do działów HR… Część z nich w tej chwili zadaje sobie pytania i analizuje różne warianty decyzyjne na czas kryzysu:
- W których obszarach zatrudnienie będzie przewyższało popyt na pracę?
- Jakie są teraz oczekiwania Pracowników? Z czego zrezygnują „najchętniej
- Jak będziemy musieli „oddać” oszczędności wynikające z tych negocjacji?
- A może lepiej będzie zwolnić tylko 10% kadry, ale obciąć zaległe premie i szkolenia?
Jak przekładają się parametry HR na mierzalne wskaźniki biznesowe firmy?
Porozrzucane po organizacji budżety trzeba teraz połączyć i sprawdzić wpływ na wyniki firmy w krótkim i długim terminie.
HR: STRATEGICZNY PARTNER CZY CENTRUM KOSZTÓW?
Patrząc z pewnym dystansem widzę, że każdy dział HR ma teraz doskonałą szansę pokazać, że potrafi komunikować się z zarządem językiem biznesu i strategii. Wychodzimy z roli dostawcy, przestajemy pełnić funkcję kosztową czy usługową.
Nawet gdy decyzje o zwolnieniach zostały już podjęte, to jest wciąż idealny moment, aby pełnić rolę strategicznego partnera biznesu, a po kryzysie zasilić zarząd osobą odpowiedzialną za HR. W tym celu warto zastanowić się:
Jak – w odpowiedzi na naszą strategię – zmienią się kluczowe „liczbowe” parametry HR:
- O ile zmieni się efektywny koszt 1 rekrutacji?
- O ile p.p. zmieni się rotacja i finalnie koszt „rotacji utrzymaniowej”?
- O ile zmienią się oczekiwania i TCE (Total Cost of Employment) pracowników?
- O ile zmieni się wydajność pracowników?
- Oraz finalnie, o ile zmieni się rentowność biznesu?
Biznes interesują twarde wskaźniki: współpraca i zaangażowanie to tylko nośniki wartości.
4 FAZY KRYZYSU
Szacuje się, że bieżący kryzys obejmie 4 fazy. Kryzys „właściwy” (1-sza faza) potrwa 3-6 miesięcy i zabierze biznesowi ok 20-50% przychodów. Przez kolejne 6-9 miesięcy nastąpi „adaptacja do 90%” (2-ga faza) – popyt będzie powoli wracać do poziomu ok. 90% docelowej wartości. Trzecia faza, to najwolniejszy przyrost popytu, ale do jego ostatecznego poziomu, czyli tzw. „adaptacja do 100%” (3-cia faza). Te trzy pierwsze etapy wg różnych obliczeń potrwają ok. 24 miesiące.
W ocenie długofalowych konsekwencji pod uwagę należy wziąć więcej czasu. Rekomendujemy nawet okres 5-letni, żeby zobaczyć, jaką wagę w docelowym modelu biznesowym (4-ta faza) będą stanowić poszczególne komponenty naszych dzisiejszych decyzji.
Oszacowanie wpływu na wynik jest możliwe, jeśli szef HR razem z zarządem przełożą parametry HR na wartość dla spółki. Dzisiejsze decyzje będą miały wpływ na biznes nie tylko w czasie kryzysu, ale w 2, 3 czy 5 lat po kryzysie. Kluczem do sukcesu będzie więc wysokie tempo odrabiania strat.
Jeżeli teraz nie poprawimy efektywności, nie stworzymy nowych produktów, nowych usprawnień i nie zadbamy o to, co decyduje o zwrocie z inwestycji z kapitału ludzkiego, to po kryzysie firma będzie TRWALE mniej rentowna i w gorszej sytuacji płynnościowej. Czym wtedy będzie walczyć na rynku?
NOWI LIDERZY NA RYNKU PRACODAWCÓW
Po kryzysie lub jeszcze w trakcie pandemii zmieni się status quo także na rynku pracodawców. Firmy „pierwszego wyboru” mogą stracić pozycję liderów. Ich miejsce zastąpią te organizacje, które w ciężkim czasie poradziły sobie nie tylko biznesowo, ale też HR-owo.
Liderzy nie bez przyczyny nazywają kryzys czasem inwestycji. A nowi liderzy już teraz analizują, które z dzisiejszych oszczędności jutro będą inwestycją, a które długiem. Co może mieć postać odsetek? Np. niższa skuteczność rekrutacji, wyższe koszty pozyskania Pracownika, wyższe oczekiwania płacowe, wyższa rotacja utrzymaniowa, niższa efektywność i zaangażowanie Pracowników.
Tu przypominam: optymalna strategia to taka, która zapewniając przetrwanie, dostarczy największą możliwą wartość w długim terminie. Dług krótkoterminowych oszczędności trzeba będzie spłacić oraz zadbać o to, aby odsetki nie były większe od korzyści z zaciągniętego kredytu.
HR|EB CASHBACK – NOWE NARZĘDZIE HR DO ROZMOWY Z ZARZĄDEM
Większość biznesów cierpi teraz na brak surowców lub popytu. Jest mniej roboty, więc wreszcie mamy więc czas na usprawnienia. Warto odrobić tę lekcję i policzyć wartość strategii HR, żeby świadomie dokonać właściwego wyboru i za rok cieszyć się z otrzymanej szansy.
Nasze doświadczenia we wdrażaniu strategii, które poprawiają efektywność biznesową i kadrową, oraz w budowaniu wizerunku liderów zaowocowało nowym rozwiązaniem w postaci narzędzia HR|EB Cashback. Dedykujemy je szefom HR, którzy chcą rozmawiać z zarządem językiem biznesu.
Zespół Absolvent Consulting
Żródła:
YPO: https://www.ypo.org/2020/03/ceos-weigh-in-on-covid-19-pandemic/
